一、中国企业的专业化进程
在我多年的工作生涯中，接触了不少中国大陆的企业，最近几年尤甚。对中国大陆企业的管理进步，我有深刻的感受，尤其自中国加入WTO开始的二十多年。
但专业化治理对很多大陆企业而言，仍然非常遥远。
21世纪最初的几年，中国大陆最顶尖企业的管理，也仅仅只是经验的总结。
善于总结经验，并形成制度的企业，就算是好的企业了。
随后的几年，随着进一步的开放，越来越多的全球顶尖企业进入大陆地区开展业务，也培养了越来越多专业的中层管理者，他们掌握了专业的管理知识。
这些人才广受大陆企业欢迎，因而进入各类企业中，带去专业化的管理。但是这些人对企业管理的实质性改变并不多，因为绝大多数企业的最终决策者是创始人、董事长或者各类老板们。这些掌握最终决策权的人，大都缺乏专业性的管理思维，人治代替法治，依然是绝大多数企业的治理模式。
因此企业的管理专业化进步缓慢。
随着经济的快速发展，以及民营企业的蓬勃发展。更多具有专业化管理思维的人创立企业，成为企业的最终决策人。
因此，很多民营企业的专业化程度大幅提升，并且有少数极其优秀的企业凭借其专业性脱颖而出，成长为领域中的中流砥柱。
同时，随着互联网与计算机技术的快速进步，信息化也进一步提升了企业的专业化能力。
大量的国企则是依托着外企与民营企业的人才，以及信息化，管理的专业化也得到提升。
但即使如此，仍然有非常多的企业，管理模式基本依靠老板的人治，或者部分经理人的经验总结来治理。
绝大多数中国大陆企业的专业化仅仅只是“肌肤之变”。表面看起来，专业化所需的流程都具备，但具体的内容却空洞无物。
部分企业的专业化做得好一些，但也只是“腠理之变”。专业化的流程做得很好，具体的内容也看着言之有物，但是并未真正影响到企业的每个人，也没能改变企业的行为模式。
只有极个别的企业，其专业化才能做到“骨髓之变”。不仅在流程方面非常专业，其具体内容也名副其实，并且能改变企业的行为模式，使每个人都有较高的专业素养。
二、什么是专业化？
那么到底什么是专业化呢？
根据Will Kenton博士的定义，专业化是一种生产方法，实体通过这种方法专注于生产有限范围的商品以获得更大程度的效率。
那么企业的专业化治理有什么样的表现呢？
- 企业的价值观与核心理念被真正践行，而非仅仅只是空喊的口号；
- 企业管理高层的组织架构可以保证决策的合理性，不至于因为个人的盲目决策而贸然行动；
- 企业的管理制度、组织架构、绩效与薪酬体系可以保证，企业能吸引并保留优秀的人才，并且使这些人才都能处于其最适合的职位上；
- 企业的培训体系与考核制度可以保证，处于各职位的人员具有达成优秀工作绩效所需的知识结构与专业能力；
- 企业的经营体系保障其管理方法与制度不断接受科学方法的验证，以使经营的结果可以关联真正的原因，而非某些盲目信念所确立的行为；
- 企业的经营效益长期领先于同行业中其他企业的平均水平。
以上六点，便是企业的专业化治理的表现。那么如何达成呢？
三、专业化的实现
针对以上几点内容表现的不同，具体的方法也不同。
下面我就先谈两点，剩下四点下一期讨论。
（一）“企业的价值观与核心理念被真正践行”
企业的价值观被真正践行，最核心在于三点：
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企业的价值观必须源自创始团队的价值观，尤其是核心创始人。
企业最终能长成的样子，就像创始团队们的基因所合成的孩子一样，能从中看出他们每个人的影子。
因此不管是否乐意，或者是否按照创始团队成员的个人价值观去定义企业价值观，企业所表现出的价值观，都包含了创始团队成员们个人的价值观。
因此，从创始团队个人的价值观去定义企业的价值观就可以保证两点：
一是，这些价值观是创始团队成员真正相信的；
二是，创始团队成员的行为表现，与企业价值观一致。
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选择那些真心相信这些价值观的人成为团队成员。
如果团队成员并不真正相信这些价值观，那他们也基本不可能真正做到价值观所提倡的行为，价值观就只会沦为口号。
因此，将价值观作为企业招聘的第一标准就相当必要。
很多企业并未这么做，是因为他们第一条做的很差。
要么创始人个人的表现与企业价值观差异巨大，要么创始人自己都并不真正相信这些价值观。这都会导致创始人觉得价值观对企业的治理毫无用处。
而企业治理的复杂与困难，大多都始于将价值观差异巨大的成员组成一个团队。
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将每一条价值观关联到行为表现与绩效考核上。
要保证团队遵循企业的制度，莫过于将其关联到晋升与加薪的考核标准之上。
有些人可能不会在意薪水的一点得失，但是晋升与加薪就并非是薪资的一点得失了。这不但是薪资的大额得失，还是地位与荣誉的象征。因此，团队成员对其重视程度也会大幅提升。
这方面阿里巴巴的价值观体系就做得非常好。阿里巴巴对员工的考核中，价值观和业绩表现各占50%。
参考：阿里巴巴价值观
客户第一，员工第二，股东第三
因为信任，所以简单
唯一不变的是变化
今天最好的表现是明天最低的要求
此时此刻 非我莫属
认真生活 快乐工作
（二）“企业管理高层的组织架构可以保证决策的合理性”
这是中国大陆绝大多数企业犯错最多，也最严重之处。
绝大多数企业是老板个人的一言堂，即使部分企业有多个合伙人，大多数也很难起到决策制衡的作用。
中国民营企业的成长，就像是被关在酒瓶里的苍蝇一样，是靠着头破血流的经验成长起来的。
其中最核心的原因是，老板个人的决策无制衡。
更何况，现代经济社会对企业管理团队能力的全面性有更高的要求，这是单人在治理企业时几乎不可能实现的。
解决方法主要有三种：
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成立专业性的董事会作为最高决策层
有人可能会质疑：中小企业规模很小，怎么成立董事会？
恰恰相反的是，中小企业对董事会治理的需求更高。
中小企业的抗风险能力差，决策错误会给企业带来巨大的风险；而中小企业的创始人往往能力短板较多，犯错的可能性也越大。
董事会并不一定非要各种行业大咖级的人物担当，能长期为企业决策带来帮助的人都可以。
董事会中不但应该包含企业的核心高管，也应该包含相关领域的专家，尤其是具有战略判断能力的专家。
大多数上市企业都有董事会，这对于这些企业的治理方面有一定作用，但是否真正起到作用却是令人生疑的。
很多企业的独立董事仅仅只是挂名，几乎不参与董事会与决策。
因此，真正发挥董事会的作用，才能真正对正确决策起到帮助。
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高管团队配置合理的决策权重
这也是另外一种较有帮助的决策机制。
核心团队之间一定要非常清楚对方擅长的决策方向，并按照擅长的决策方向进行决策权重分配。
比如，高管团队中擅长判断人才的管理者，在决定最终任用方面，投票权重占比为整个团队的一半；而善于进行趋势和战略决策的管理者，在战略方向的决策投票中，权重占比为整个团队的一半。
这样则能很大程度提高正确决策的可能性。
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寻求外部专家成为导师
有很多专家在行业或者领域中拥有非常深刻的见地，他们对决策的判断能力远超常人。
寻求他们的支持，对提高决策正确性的帮助非常大。
但是选择合适的人成为导师这点很重要！
盲目选择一些很有名头的人，并不能带来真正的帮助。
这需要那些对行业或相关领域有一定程度的熟悉，并且有深刻思想、内敛且平和的人。
有深刻思想可以保证其能做出正确的决策，而内敛和平和的人更善于让他人接受自己的观点。
关于《企业治理的专业化》上半部分的讨论就先到这里，下一期介绍下半部分内容，将详细阐述后四种专业化表现的实现方法。
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