在讨论“制度与体系”之前,先问大家一个问题:

  生物不同物种之间的竞争,到底是在竞争什么?比如狮子和羚羊之间的竞争。

狮子-羚羊

  是两种不同的生物形体的竞争吗?是捕食者与被捕食者之间的竞争吗?

  这些答案并不完全正确!

  生物间的竞争,本质是不同“逻辑架构”的竞争。每一个生物物种,都是一个由不同基因、细胞构成的程序“程序”孰优孰劣,才是生物间竞争的本质。

  比如:狮子是依靠捕食其他猎物为生,但是如果捕食能力弱,就会被淘汰;而羚羊,食物获取则相对容易得多,非洲草原的草大多数情况下都不是稀缺品,但是羚羊要面对各种捕食者的威胁。

  同样的,不同的病毒也是一种“逻辑”,比如遍布全球的新冠病毒:最初的新冠,通过感染人的肺部,依靠空气传播致病,同时获得生存的能力;但是致病性太高,其结果很可能会像“非典”一样,迅速被消灭。因此,其进化出致病性低,传染力高的生存逻辑,就产生了Omicron;如同流感一样,Omicron现在被消灭的可能性几乎为零了。Omicron的“逻辑架构”获得了优势,因此生存和发展得更好。

  生物间的竞争是“逻辑架构”间的竞争,而企业间的竞争也一样,也是不同“逻辑架构”间的竞争,我们将企业的“逻辑架构”称为“制度与体系”。

  更优秀的“制度与体系”将获得更高的竞争力,生存与发展的能力就越强!所以,制定合适的“制度与体系”,是企业生存与发展能力的关键。

  每一家发展良好的公司,都是因其出众的“制度与体系”,比如阿里巴巴、腾讯、字节跳动、Google、Apple、Amazon等等。但是,没有一家卓越的企业是靠Copy其他优秀企业而成长起来的!

  这就引出中小企业在制定“制度与体系”时,经常犯的两个错误:

一、制度与体系,中小企业常犯的两个错误

1、Copy卓越企业的制度与体系

  这种做法,经常是中小企业惯于采用的方式;但是至今我们几乎没有看到一家,以Copy其他优秀企业制度和体系,而成长起来的优秀企业。

  如果有读者读过詹姆斯·柯林斯的《基业长青》,就会发现,书中列举的每一家高瞻远瞩的公司,都是特别的,都有与众不同的文化、制度与体系。

  谁能在这些高瞻远瞩的企业中,比如3M,波音,惠普,IBM,强生,宝洁,沃尔玛,列出两家制度和体系非常接近的公司?

  没有!

  正如同一生境下,很难有生存模式完全一致的生物一样!每一个生物都必须依靠特别,才能保留其在生境中的生态位

生态位

  因此,“Copy卓越企业的制度与体系”对于很多中小企业而言,是相对容易,却非常不利的做法。

  因为所处的时代不同,行业不同,而团队中的人也不同,因此大多数Copy的企业,只会成为拙劣的仿制品!

2、几乎没有制度与体系,或者拥有极其随意的制度与体系

  这类做法大多源于创始人:

  • 一方面可能是创始人将主要精力投入到业务发展方面,因此在制度与体系方面投入精力极小,大多数的制度与体系都是临时性的想法;
  • 另一方面,也可能是创始人并不认为,“制度与体系”在企业的初期发展中会有很大作用,因此,很多都是团队根据自己的经验和想法制定的,所以显得很随意。

  这些做法大部分因其不够科学和规范,很多制度在运行一段时间后,便会对企业产生负面影响。

  一方面,不够好的制度与体系不能帮助企业吸引优秀的人才;另一方面,这些制度也容易变得繁杂而琐碎,降低企业效率。

  而制定制度时,这类随意的制度却很容易忽略一些必须遵循的规律,比如对常规性工作的Routine化。工作中很简单的小事,如果不能Routine化,造成的心理压力却是极大的。

  比如叠被子这件事,如果你已经养成了叠被子的习惯,每天起床后叠被子,是一件非常容易的事,根本不会有压力;但是如果没有养成习惯,则这件事就会给你带来极大的压力。

  那么,企业的制度与体系该怎么制定呢?

二、制定“制度与体系”的关注点

1、理解企业的本质

  在制定企业的“制度与体系”时,我们必须再回到企业的本质。

  根据“现代管理学之父”彼得·德鲁克论述,“企业的目标是创造和满足顾客。

  因此,企业就需要创造有价值的产品

  而谁能更高效地创造有价值的产品,谁的竞争力就越高。

  这就决定,企业是否高效,在于两个条件:

  • 是否能招募最合适的人才
  • 是否能让这些人才高效地工作

  这就是制定企业的制度与体系的关键。

2、制度与体系之一:是否能招募最合适的人才

a、定义“最合适的人才”

  准确定义“最合适的人才”,才是能否能招募到他们的关键。

  比如,流水线上的优秀工人,一般需要“服从性高,稳定性高,忠实可靠,身体健康等特点”;而从事政府关系的人员,则需要有可靠的政府资源。

  一旦确定“合适人才”的标准,我们就可以通过制定满足这些人才的制度来吸引他们。

b、制定针对性的吸引人才制度

  比如上文所指的流水线上的优秀工人。

  当我们希望他们的稳定性高时,则必须为其提供支持稳定的条件,比如:稳定的薪酬;提供住宿;考虑到流水线员工的收入较低,在遇到急需用钱的情况下,为其提供无息贷款等,这都是针对性的人才制度。

  而从事政府关系的人员,则可能需要极高的职位和报酬。

  了解人才,满足甚至超越其所期待,这是吸引人才制度的关键。

  比如,礼来为其员工提供全家医保,Google为喜欢自由的技术人员提供20%自主支配时间,Netflix为员工匹配其能从市场上获得的最高薪资等。这都是招募这些企业最合适人才的“制度与体系”。

  与招募合适人才相关度最高的是企业的人才发展与晋升、薪酬与福利、考核体系等制度,这也是企业最为重要的制度,以后有机会在人力资源模块中再介绍。

3、制度与体系之二:能否让人才高效地工作

  让人才高效工作的“制度与体系”,在于以下两点:

  • 是否为其工作提供便利;
  • 是否对其工作造成严重负面影响;

a、是否为其工作提供便利

  我碰到过很多非常优秀的销售人员,他们非常不善于管理琐碎的私人事务,比如混乱的文件归类,发票报销等。

  面对这种情况,有些优秀的企业会为销售人员们集体配置一位助理,帮助其管理这些并不擅长的工作。

  但也有很多企业完全没有注意到这个问题,而任由琐碎事务,消耗这些优秀销售人员的精力。

  类似这样的提供工作便利性的制度,需要企业观察不同的部门与团队,并为其提供制度便利。但常规企业很难注意到这些,并做到制度改善,因此,这也是HRBP制度产生的重要原因。

b、是否对其工作造成严重负面影响

  很多制度与体系的作用是制约与权力平衡,因此必然会对工作效率造成负面影响。

  因此,审视其中的严重负面影响是必要的。

  有些为了提升效率,而制定的SOP,反而会因为其他支持性不足,也会对效率产生负面影响。

  比如,很多企业早期的ERP系统,因为对数据准确性的要求,需要繁琐的录入工作,因此很多ERP的流程在一段时间后就被弃用。

三、制定“制度与体系”的简单原则

1、Routine化,甚至智能化事务性工作

  像刷牙一样Routine化常规的事务性工作,比如发票报销的即时录入。

  现在很多智能化系统可以自动化很多繁琐事务,有能力则可以尽量使用这些系统,从而节省出更多精力,专注于重要性高的工作上。

2、给予自由,并承担一定风险

  制定制度与体系时,企业经常会有两种常见的问题:以消除风险作为最高准则;将每个流程都留给最高决策者审批。

  • 最保险的方案,往往成本也是最高的。

    漫长的流程,繁琐的审批,频繁的核查,这都是为了避免失误。

    但是经常会是多花50%的成本,而仅仅只是消除掉1%的风险因素

    很多流程中应该避免如此。

  • 每一个流程,都需要老板最终审批!

    这又是另外一个极端现象。

    这种现象,一般的意义是,如果犯错,最终审批的老板需要承担责任。

    而这种事无巨细的审批制度,就像让一位年轻小伙每天去评选1000位美女。他可能一周之后就审美疲劳,彻底麻木了。因此审批不但无法达成效果,反而成为形式主义。

    给予下属自由,并让他们承担100%的后果,会是更为合理的方案。

3、将最好的资源用于最优秀的人才

  记住“制度与体系”最基本的目标:

  • 招募最合适的人才
  • 帮助他们更高效地工作

  所有不符合这两条的制度与体系,都应遵循“奥卡姆剃刀原理”:如无必要,勿增实体


  以上便是关于“中小企业经营之道”这个短系列的全部内容,简单列出中小企业经营中最关键的三个主要内容,创业企业的生存,招募优秀人才,与制定“制度与体系”。这里仅仅只是点出核心,具体的方法并未赘述。如有希望了解的读者或者有具体问题的读者,也可以发邮件到我个人邮箱。

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