有读者催更“不靠谱领导力”的第四期。因为关于勇气的论述非常广泛，但专业性的著作却很少，需要翻阅较多文献，另外还回顾了一下之前读过的很多管理经典，比如罗宾斯的《管理学》，本尼斯的《成为领导者》，明茨伯格的《管理工作的本质》，德鲁克的《管理：使命、责任、实务》等等，加上最近几天在忙项目，所以就稍晚了点。不过还是要感谢读者们的支持。
《中庸》有言：“知、仁、勇三者，天下之达德也”，将勇气列为儒家“三达德”之一；在基督教中，勇气是圣灵的七大恩赐之一；“积极心理学之父”塞利格曼也将勇气列为人类六大美德之一；可见勇气这种品德之于人类的重要性！
有的读者可能会立刻提出疑问：勇气肯定是必须的，这不是明摆着吗？还需要讨论吗？
我们不知道的是，勇气并不像我们想象的那样，仅仅是挺身而出的行为，现实中会遇到很多复杂情况。挺身而出，用孟子的话而言，仅仅是“威武不能屈”！而“富贵不能淫”和“贫贱不能移”同样也是勇气！
那么，勇气到底是什么样的品质呢？又有哪些类型？作为领导者，到底勇气有什么作用呢？
一、“勇气”的定义
对勇气的心理学研究，正如对人格的心理学研究一样，虽然有多个理论，但却没有一个理论能完美地适用于全部情况。
由Lopez、Worline、Shelp和Kilmann等心理学家们确定的“勇气”定义，是较为公认的：
其定义确定了“勇气”的五个属性：
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决定是否采取行动的自由选择（非胁迫状态）;
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受到伤害的重大风险;
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对风险经过合理评估（非蛮干）;
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追求有价值的目标;
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尽管恐惧，但仍然谨慎行动。
同时，参考Putman教授的勇气分类理论，
我们根据风险的来源，将勇气分为三类：
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身体勇气（Physical Courage）：指面对身体伤害的危险而展现出的勇气，比如救落水的人时可能会受伤或者溺亡，辛德勒冒着生命危险拯救数千名犹太人等；
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道德勇气（Moral Courage）：指面对社会组织或团体的排斥风险所展现的勇气，比如在班上帮被霸凌的同学出头，在公司指出领导的错误等；
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心理勇气（Psychological Courage）：指面对心理健康方面的威胁而产生的勇气，比如《蝙蝠侠：黑暗骑士》中为了给哥谭市留下希望而默默承受恶名的蝙蝠侠，为了完成《史记》而忍辱负重数年的司马迁等。
我这里的分类与Putman教授的分类略有不同，Putman教授在对“勇气”分类时，同时也强调勇气的产生原因，比如“道德勇气”是指在不考虑自己的社会成本的情况下，而捍卫社会和道德规范的行为。而单一元素的分类，涵盖范围更加全面，因此这里我稍作改动。
现在我们知道了什么是“勇气”，那么对于领导者，“勇气”有什么作用呢？
二、勇气对于领导者的作用
根据Peterson 和Seligman等教授的一项研究，“勇气”品质较高的领导者更善于激发员工的热情，提升员工的职业幸福感。Beck教授也在一项研究中证明，缺乏“勇气”的领导者会对组织带来巨大损失。
除此之外，还有研究证明，勇气与人的幸福感之间存在非常高的正相关，能增加人的自信，且能预测学生的学业成绩（GPA）。Weber与Ruch教授的一项研究还表明，年轻女性将“勇气”视作理想伴侣的必要特征。
以上是只是“勇气”的众多益处的一部分，那么对于领导者而言，
具体哪些行为中“勇气”的作用更加关键呢？
（一）我们需要先确定哪些是有价值的目标！
根据领导者的定义，我们可以先确定领导者们最核心的目标即：
促进组织的成功！
如果一位领导者的目标是脱离于此目标之外的，那他的任何目标都是没有价值的。因而，那些中饱私囊，假公济私的行为，就不在我们讨论的范围之内了。 即使这些行为冒再大的风险，也非“勇气”之为！
那么，“促进组织的成功”的行为有哪些呢？
亨利·明茨伯格在《管理工作的本质》中，将“管理者”的管理活动分为三种类别和十种角色，即：
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人际关系类别：名义领袖、联络官、团队领导；
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信息传递类别：监控者，传播者，发言人；
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决策制定类别：创业者，故障排除者，资源调配者，谈判者。
并且确定了以下六条主要工作目标：
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保证组织服务于它的基本目标： 高效地生产出特定商品或提供服务。
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设计并保持组织运营的稳定：
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必须规划组织的运营，并对其进行监督，以保证工作流程的稳定进行；
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必须纠正各种偏差、调配新的资源，以保证运营顺畅平稳；
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必须塑造和维持一种工作氛围。
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必须控制组织的战略决策系统，从而以可控的方式调整组织，使之适应变化的环境：
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作为“监控者”，必须熟知环境趋向，把握大势；
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作为“创业者”和“领导者”，必须为组织指出发展方向，并且引入变革，同时又要让组织适应变革而不会产生不必要的破坏。
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必须保证组织服务于组织控制者的目标：
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必须集中体现组织的价值观；
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必须解读每位影响者的价值观，将它们结合起来，形成一个真正的权力机制，然后告知下属，将组织的事务优先顺序传达于整个组织；
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必须保证决策能够带来自己想要的结果。
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必须成为组织和环境之间重要的信息枢纽：
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必须成为特殊信息的神经中枢；
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作为“联络官”，要建立枢纽；
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作为“监控者”，要接收信息；
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作为“传播者”，要将信息传达给下属；
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作为“发言人”和“谈判者”，要将组织的信息传达给外部环境。
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负责维护组织的地位体系。
（二）那么在实现以上目标的过程中，会面临什么样的风险呢？
1、先看身体伤害的风险：
有人可能会想，“做领导有什么身体风险？难不成给别人穿小鞋，被别人打一顿？”
这样的风险的确存在，只是并不常见而已，更常见的是危险工作中的领导者，他们可能需要跟团队成员一起在风险环境中工作，比如宇航员、消防员等，虽然身为领导者，但是他们随时可能会面临身体和生命的危险，所以随时都需要勇气来做出正确决策。
其次，就是部分特殊情况，比如企业面临重大危机，供应商、客户和债权人情绪较为激动，协商过程中可能会被殴打。
2、再看组织和团队的社会排斥风险：
此类风险主要分三类，来自下属的社会排斥、来自同僚的社会排斥，以及来自上级的社会排斥。其中涉及的因素主要包括，组织文化、利益和关系三个方面。
涉及组织文化的一般容易发生于个性和行为过于突出的人身上，比如“海瑞”，他的清廉与刚直与当时明朝官场的文化截然不同，同时还使得收受贿赂的官吏们利益受损，因而他遭受的社会排斥就是全方位的，上级嫌他不懂规矩，同僚觉得他坏了好事，下级中可能也有人觉得利益受损。
杰克·韦尔奇在GE的风格也非常另类，直言不讳而又行动果决，因而在竞争GE接班人的过程中，就遭受了上级的打压，好在当时GE的董事长兼CEO雷吉·琼斯非常看重他，才能有机会脱颖而出。
卓越的人才往往是比较另类的，而他们的眼光也经常超乎普通人，所以这类领导者做出的决策和行为更容易因文化不一致，而招致社会排斥风险。
涉及利益的社会排斥就非常常见了，资源的安排，比如预算、人员、物资等的优先次序；组织的调整，裁员、合并、出售等变革决策；战略的选择，比如选择某位下属提出的建议，暂停或者撤回某些战略决策等。
对于领导者而言，绝大多数的决策都会涉及利益，对于同僚和下属间最为常见，与上级的冲突往往会产生于看法和意见的不同。
关系方面也是较为常见的，有些上级会将下属的绝对服从当作关系的重要参照，一旦下属提出不同的意见，则视为不忠诚。
比如袁绍的谋臣田丰，虽然在官渡之战前向袁绍提出了正确的建议，但是袁绍却觉得他忤逆上级，将他关入大狱，最后处死。
社会排斥风险部分是显性的，但是大部分都是隐性的。 比如来自下属的社会排斥，大多数都是隐形的，下属们对上级不满意时，大多数情况下会在小圈子中间传播上级的流言，很多时候会添加恶意的贬损；行动中，则往往是消极接受上级的工作安排。
3、最后再看心理方面的风险：
对于领导者而言，职位越高，心理风险就越大。因为越高的职位，做出错误决策后的失败也就越大，而对失败的承受能力则越小！
大型企业的失败者东山再起的可能性微乎其微，绝大多数都是以悲惨的结局收尾，比如嘉靖帝任职最长的首辅严嵩，最终乞讨于市，几乎落得无人收尸的地步；清朝的红顶商人胡雪岩，曾经红极九州，最终也是落魄穷病，抑郁而终。
一个企业的销售经理，被裁员后再找下一份工作，难度肯定小于贾跃亭的再就业。
因而，领导者时刻面临失败的压力，他们所有的重大决策，都面临心理风险。看过电影《大空头》的读者们，都会对主角们的压力感同身受。
确定了目标和风险，就需要对风险进行合理评估，并谨慎行动。
（三）合理评估风险，谨慎行动
这是“勇气”最重要的一环，评估风险并谨慎行动！
我们对决策的错误理解是，觉得决策是一件非常重大的事，需要SWOT、波士顿矩阵、波特竞争战略轮盘等等工具逐一分析！但事实是，绝大多数决策的评估条件只有一个，即，风险是否可以承受。
风险可以承受，而又有利可图，是决策的黄金准则！
那么如何评估风险呢？
通过以下五个步骤：
1、梳理决策涉及的行动流程；
2、明确决策涉及的对象：
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雇员
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工会
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股东
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顾客
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社区
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供应商
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媒体
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政府
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贸易和行业协会
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竞争者
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社会和政治活动团体
3、分析可控与不可控的环节；
4、评估涉及对象的相关文化、关系和利益；
5、假设不可控环节发生最坏的情况造成的损失。
举个例子：比如你正在经营一家连锁餐饮企业，现在企业要决定，是否在市中心兴建一间新规格的旗舰餐厅。
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梳理流程：规划——选址和租赁——注册——设计——装修——雇佣人员——制定经营方案——确定菜单及供应链——营销——试运营——正式运营
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涉及的对象：因为是新规格，是企业的变革战略，所以规划部分就涉及股东、雇员、顾客、竞争者等；选址和租赁则涉及雇员（上班地址）、顾客（就餐位置）、社区（周边环境）、供应商（服务与配送方案）、政府（消防等审批）、竞争者；类似这样，每一项都可以列出涉及的对象。
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分析可控与不可控的环节：规划的方案基本是可控的，而是否能达成预期效果则不可控；选址和租赁则不可控，看中的区域未必有待租的商铺，待租的商铺位置未必合适，租金也不在可控范围之内，但是可以确定租金的上限；依此类推，确认每一项的可控程度。
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评估涉及对象的相关文化、关系和利益：仅规划中股东一个对象举例，假设股东中A和B重视革新，C和D比较保守；但A、B和C对提出此方案的人非常支持；投资失败的损失，每位股东为100万元人民币。
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假设不可控环节发生最坏的情况：整个方案实施后市场的反应非常冷淡，没有达到预定的效果，股东们各损失了100万元，对你的决策非常失望，很可能会要求你辞职；参与项目的雇员们投入了非常大的精力，但却毫无收获，对你失去信心，你在公司中的权威大幅下降；因为投资失败，可能会影响商誉，导致顾客光顾的频次降低，等等。
最终评估：这个风险不可承受，因而否定这一方案。
营建餐厅案例（查看大图）
那么谨慎行动又该怎么做呢？
了解过程中每个环节风险会产生的原因，避开风险原因，准备预案！
还是以前面的连锁餐厅为例。
规划失败的点可能在于并未准确把握顾客心理，那么就需要先将规划方案在已有的餐厅中做试点，尝试效果，如果可行，则应用到新的规划中。
此外，除了吸引顾客外，加入明确提升餐厅的经营效率的规划，比如制作餐品的流程、大堂中服务的便利度等等，可以保证在第一条不见效的情况下，仍能对企业有较大帮助。
每个环节实施后，需要重新审视剩下环节的风险，准备预案，一步步推进！
这就是“谨慎行动”！
前面的内容即是“勇气”在领导者行为中的表现。
（四）那么勇气对领导者有什么帮助呢？
除了上述提到的提升士气，激励团队之外，还有以下帮助：
1、正确决策
“勇气”对领导者最大的帮助在于决策。
很多时候决策的最大问题在于，不敢面对问题。因而就会选择性地忽视问题，或者不愿深思，或者拖延处理，或者以最粗糙的方式硬碰硬， 这都是缺乏直面问题的勇气造成的。
2、处理危机
危机发生时，最需要“勇气”，因为时间紧迫，风险会随着时间的流逝而增大，所以挺身而出，采取正确行动就是最重要的。
我们能看到很多危机处理的反面教材，比如问题发生后，很长一段时间不见负责人澄清；或者当事人掩盖事实，试图逃避问题，等等，都是缺乏勇气的行为，往往造成更严重的后果。
3、创新土壤
创新对于企业是非常重要的文化，但是创新总是伴随着犯错，会有风险。
缺乏“勇气”的领导者，就无法塑造企业的创新文化。面临风险时，所有人都会选择拒绝行动。
4、推动变革
对于领导者而言，及时推动企业变革是最重要的，但也是最需要勇气的，因为变革的风险巨大。
诺基亚就是一个变革过于迟缓的组织，苹果新的智能手机面世，并且在市场上已经获得相当好的反馈之时，诺基亚仍然未能及时行动。当问题已经不能再拖延的时候，才姗姗来迟，推出自己的智能手机，但是消费者已经离它而去。
三、如何获得勇气？
根据Streicher等心理学家的研究，自我效能感、高自尊、同理心、愤怒，都会对勇气有促进作用；而预期的社会代价、责任分散、技能不佳、恐惧等 则会对勇气有阻碍作用。
一）促进因素
1、自我效能感
自我效能感，指个体对自己是否有能力完成某一行为所进行的推测与判断。
自我效能感来自于成功的经验，长期失败，自我效能感就较低；而总是能成功，则自我效能感就较高。
这更印证的另外一句话：“失败不是成功之母，成功才是。”
因而对于领导者而言，不断获取成功的经验，对于提升勇气非常重要！
2、高自尊
自尊与自尊心不同，前者是自我尊重，后者是对于被尊重的渴望。
因而，高自尊的人，往往对自我评价较高，乐观主动，容易快乐，敢于承认自己的脆弱，愿意承担后果，对自己的要求也比较高。
低自尊的人则不同，对自己的评价较低，容易自我贬损，不敢面对错误，态度强硬，容易否定别人也否定自己，对别人的负向反应非常敏感。
这往往与幼年的成长环境相关，破碎的家庭、长期的孤立等等，都会导致低自尊，严重的低自尊需要心理辅助才能调整。
3、同理心
感知他人感受的能力。
关于同理心方面我们一直有一个误解，往往会直接评价另一个人的同理心高，或者同理心低，事实并非如此！
每个人都有自己同理心强的领域，也有自己同理心弱的领域！ 富二代与乞丐之间很难建立同理心，但是富二代们之间的同理心就会高很多！
因此，同理心是经验的问题，缺乏相关的生活体验，自然没有相关的同理心。
提升同理心的方式就是，体验相应的生活！
4、愤怒
非所有情况下都适合利用“愤怒”情绪来促进勇气，没有审慎的考虑，愤怒只会是蛮干！
二）阻碍因素
1、预期的代价和风险
这属于客观条件。
很简单，代价和风险越高，越难展现“勇气”！救助一只落水的小狗，很多人会展现勇气；但是面对持枪的歹徒时，很难有人站出来。
2、责任分散
责任分散的意思是，当一件事同时由四个人负责时，更不容易展现“勇气”；但如果只是一个人负责，则其展现“勇气”的可能性更高！
3、技能不佳
技能不佳包括两方面，一是认知能力，二是专业能力。
比如，一家建筑公司造的桥塌了，此时企业负责人需要处理危机。认知能力，则是知道问题的关键，明确该如何处理问题；而专业能力则是，如何正确回应公众，如何调查原因，如何做好善后工作。
一个没有认知能力的人，可能完全稀里糊涂，回应公众的第一句话就是“汽车太重，把桥压塌了，不是我们的责任！” 而缺乏专业能力，则可能是知道该向公众回应大家最关心的问题，比如是否有伤亡情况，是否及时救治了伤员，问题原因是什么，是否调查清楚了，如果没有调查清楚，准备如何调查，后续的赔付和善后处理方法等。但是具体的措辞上面，以及在什么渠道回应公众问题方面不知道如何做。
提升的方式就是学习！
4、恐惧
恐惧是来源于多方面的，促进因素普遍较低，而阻碍因素又较高等等！
但是一般更可能来源于三个方面：
一是不知道风险和代价有多少：
这主要可能是认知能力和方法问题，不知道该如何确认风险和代价。
二是知道风险和代价，但是无法承受其后果：
风险和代价太大。
三是应激的情绪反应。
这种一般是短暂的反应，不会持续太久。 比如你在森林中野营，突然遇到一只熊，第一反应可能是大脑一片空白，不知该怎么做，马上冷静下来后，立刻反应过来，不能立刻逃跑，要冷静。
以上即是提升勇气的方法。
四、结尾
最后再小小强调一点，“勇气”定义中的“谨慎行动”，并非一定要“做”，选择“不做”，也是一种行动！
比如，纳粹要你举报自己的犹太人邻居，但是你并没有畏惧纳粹的恐吓，没有举报自己的邻居，这也是勇气，你选择“不做”这件事！
因此，“富贵不能淫”，“贫贱不能移”，“威武不能屈”，也是“不做”的勇气。富贵时不被金钱所迷惑，贫贱时不更改自己的操守，威武不能屈服自己的意志，这都是真正的勇气！
关于领导者的“勇气”，我整理了非常多的资料，但正如亨利·明茨伯格所言，领导和管理，“并不是一门科学”，没有统一的标准。因此，不同的管理学大师都会有自己的研究和成果，很难将之统一为一个体系。还有很多我希望给大家介绍的内容，没有办法一一介绍。该系列完成后，我再找机会分解管理工作的内容，介绍具体管理工作与“勇气”的关系。
本期关于“勇气”的“不靠谱领导力”就介绍到这里，最后要感谢Daniel Putman、Shane J. Lopez、Steven L. Baumann、Cynthia L. S. Pury、 Robin M. Kowalski、Craig Gruber、Ralph H. Kilmann、Albert Bandura、Martin E.P. Seligman等在该领域做出贡献的心理学家们，有他们的研究基础，才能完成今天这篇文章。
下一期我们介绍“牺牲与付出”。下期见。
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