本期我们来谈关键领导力中的第六项：知人善任。
在我的咨询案例中，遇到最多的情况就是，企业因其创始人的某项独特能力而成功，比如创始人是超级销售，或者超级外交家，但是大多数这类企业在发展到一定规模的时候便面临发展瓶颈，或者规模无法再增长，或者企业因管理问题层出不穷而陷入困境。而这类企业面临发展困境最根本的原因，都是创始人用人方面的问题所造成的。
这是因为，对于小型或者微型企业而言，对人的管理要求并不高，领导者在绝大多数情况下只要管理好自己就可以解决绝大多数问题。
但当企业发展到一定程度的时候，工作的流程和分工变得复杂，对协作的要求也越来越高，更重要的是，如果企业想维持其竞争力，必须任用具有不同优势的人才。而如果领导者不能知人善任，则所用的人才或者不够优秀，或者优势不能匹配，或者优秀人才间的协作出现问题，这都将导致企业面临发展困境。
那么如何才能做好知人善任呢？
我们先要确定知人善任到底是什么！
“知人善任”，顾名思义，先有“知人”，后为“善任”。
一、何为“知人”？
“知人”有三个关键之处：
1、知人之所欲
优秀的知人善任者最根本的能力便是“知人之所欲”，只有了解一个人想要什么，才能激发其做事的动力，才能知道怎样让其成为你的伙伴。
不懂这点的人，往往视人如牛马，驱之即东，驱之复西。长久之下，人才便会心生怨气，从而懈怠或者离开。
而还有一些管理者，则常常困惑，甚至会抱怨，“我都给你这么多钱了，你还想要怎么样？”“你看你的工作业绩，对得起你的工资吗？”
这都非常管理者“不知人之所欲”的表现，金钱仅仅只是人之所欲中的一部分，虽然金钱激励短期能带来很高的驱动力，但仅仅靠金钱并不能维持激励。
那么人到底有哪些“所欲”呢？
可以粗浅地根据马斯洛的需求理论来分析：
- 生理需求：食物、水、空气、睡眠等；
- 安全需求：健康、人身安全、稳定生活、无威胁感等；
- 爱和归属：友谊、爱情、家庭等；
- 尊严需求：成就、名声、地位、机会、自我价值感等；
- 自我实现的需求：生命的成就、人的意义等。
结合到与工作相关，可以参考赫茨伯格的双因素理论【可参考另外一篇文章《企业治理的专业化（下）》】：
- 激励因素：能够令员工满意，激发员工工作积极性，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会；
- 保健因素：包括公司政策、管理措施、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
大致可以利用以上两个理论来分析人的欲求，但这两个理论仅仅只是“人之所欲”的皮毛，以后有机会讲到怎么“看脸识人”的时候，跟大家讲讲更深层次的“所欲”。
2、知人之所长
这点也非常重要，用人即“用人之所长”，如果不懂人之所长，自然无法做好“知人善任”。
“人之所长”有三种类别：
-
性格特点：
这包括由性格特点所赋予的人的特性，比如外向者善于社交，内向者善于思考，温顺者善于服务，强硬者善于督促。不同的性格会赋予人不同的优势。
这方面可以参考某些简单的性格模型，比如“贝尔宾模型”将组织中的人分为鞭策者、执行者、完成者、外交家、协调者、凝聚者、智多星、审议员和专业师。
-
技能知识：
技能知识是相对比较容易确定和评估的，比如金融领域有CFA，计算机领域有微软、Oracle和Cisco等认证的技术专业证书等等，这些都可以根据一定的技术测试来评估。
-
基础常识：
基础常识包括工作习惯、行为素养、决策与判断能力等，这些都对工作质量影响巨大，但却难以短期识别。
技能知识相对较容易获取和提升，其可见度也更高，因此各类的培训班都精于培训相关知识；性格则几乎难以改变，只能通过伪装和表演来欺骗他人，但有经验的人也很容易判断；唯独基础常识，既需要长期积累，提升需付出的努力巨大，但也是工作中最影响结果的能力，但却难以通过短期的行为识别。
因此，最难以评估的往往在于常识方面，这也是绝大多数管理者在用人方面容易犯错误的地方。
3、知人之不足
既然用人即用人之所长，那么为什么还需要“知人之不足”呢？
因为作为管理者，很重要的一项能力便是决策，而决策最关键的便是了解决策所有的有害之处，正如《孙子兵法》所言，“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利”；此外，提前为风险做好预案也是管理者必要的能力，而用人最大的风险便是其性格短板所带来的。
比如，关羽的性格“刚而自矜，飞暴而无恩”，因此，当关羽独领荆州时，就因功高自傲而犯错，最终“大意失荆州”，“奔走麦城”。这正是因为他自视甚高的性格所致。这种情况，在任用关羽之时，就应该设置制度或者利用性格互补的辅臣来规避其性格弱点。
《孙子兵法·始计篇》中，就介绍了根据将领性格施以相应计谋的策略：“利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之”。所有的可利用的弱点，都源自将领的性格，而这些也是各类人才会拥有的。
可见，再优秀的人才，都会有性格弱点，因此，这是管理者在任用人才时，必须要提前考虑的。
二、何为“善任”？
就像建设一座高楼一样，人才是建设高楼时用到的各种材料，这些材料该用在什么地方，怎么使用也是极为关键的。而怎么使用，就是“善任”。
做好善任，需要透彻了解四个方面：
1、知世界之架构
就像建高楼之时，必须要了解楼是建在什么样的地层结构上一样，“善任”需要了解你所在社会的框架与结构，这方面包含五点：
- 世界金融与当地金融体系：必须要了解钱是怎么流动的。
- 生产供应链的运行体系：必须要了解货品是怎么流动的。
- 信息传播与控制体系：必须要了解信息是怎么流动，又有哪些信息是被谁控制的。
- 政府结构与权力体系：必须要了解权力对以上三种体系的影响。
- 社会结构与利益体系：必须要了解上述体系形成的系统及其运行模式。
2、知企业之核心
企业的核心也是必须要了解的，相关方面有五点：
- 行业生态：行业的供应链体系是如何运作的，不同生态位有哪些企业，你自己的企业处于什么生态位，你的竞争对手是什么样的。
- 企业架构：企业有哪些部门设置，不同部门的主要功能是什么，不同部门间如何协作。
- 财务体系：企业的财务体系是如何管理的，维持健康的财务体系的核心是什么，财务的安全框架是怎样的等等。
- 供应链体系：企业内部的供应链体系是怎样的，运营流程是如何进行的，可能会有哪些弊端与问题等。
- 信息与控制：企业的信息是如何流动的，如何设置企业的信息流动方式，如何让企业向预期的目标前进。
3、知团队之根本
企业都是由人构成的，让一群人为共同的目标有组织的行动，则为团队。因此不了解团队的根本，则无法让企业正常运行。
团队之根本，非常简单，可以用一句话来形容：即，构建高效的团队文化。具体则可描述为，凝聚一批志同道合之人，为了一个共同的目标，用正确的方式，高效地达成目标。
可以包括以下六点：
- 如何设置能凝聚大多数人的目标
- 如何进行合理的分工与授权
- 如何监督团队的工作进度
- 如何给团队支持与激励，以使团队保持高效的工作状态
- 如何进行有效的利益分配
- 如何解决团队成员间的矛盾与纷争
4、知职位之关键
因为每个人都拥有一个相对固定的职位，其包含一定的权力与职责，因此了解不同职位的关键之处是“善任”的必要能力。
职位之关键，包含以下五项：
- 职位的具体工作流程与内容
- 胜任该职位所需的必要能力，与非必要能力
- 在职位上达成卓越结果所需人才的特点
- 职位拥有的权力：包括信息获知权、人事任免权，以及其他决策权。
- 职位可能对人才造成的心理或生理压力
三、伯乐为何稀缺？
以上便是“知人”与“善任”所需的必要知识，但这也仅仅只是“知人善任”者的基础，仅仅这些知识就已经让绝大多数管理者排除在“知人善任”者之外了，更何况知易行难。
那么，真正能成为伯乐的管理者需要怎样的能力才能真正做好“知人善任”呢？
1、有足够的人格魅力
没有能力吸引优秀人才的管理者根本无才可用，“知人善任”就更是天方夜谭了。
而人格魅力则取决于以下五点：
- 正直：正直的人值得他人的信任，而邪佞的人会让人避而远之。
- 担当：愿意担当的领导者让人安心。
- 关注长远：唯利是图，或者只关注短期利益者往往善变，是难以吸引优秀的人才的。
- 卓越的判断力：拥有卓越的判断力才能知道明确的方向，处理危机时也能临危不乱，追随者更有安全感。
- 关心下属：再优秀的人，如果他完全忽视下属的利益和长远发展，也不能吸引那些真正有能力的人。
2、理智战胜本能
管理者最常面对的问题，便是拥有更大的权力按照本能行事。
下属的奉承，私人的情感，精神的懈怠，等等，这些都是管理者难以避免的。
不为本能所左右，不为私人情感所左右，才能在用人时做到真正的“知人善任”。
3、深邃的思考者
这个世界上最卓越的企业负责人都是“深邃的思考者”，比如Google创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林，SEMCO的CEO里卡多·塞姆勒，Netflex的创始人里德·哈斯廷斯等。
因为只有对问题看得透彻，对问题思考得全面，才能做出更准确的判断。而管理大型企业，决策的关联因素很多，要做出正确的决策，更需要深刻的思考和判断。
而那些目光短浅，见识浅薄，或者思维狭隘、虚荣好胜的人，带领这类大型机构，则必将会把这些机构带入深渊。
以上三项，都是管理者极其稀缺的品质，如此稀缺的品质，再加上丰富的知识与阅历，才足以成就伯乐，一位真正能“知人善任”的管理者，因此“千里马常有，而伯乐不常有”。
本期的“不靠谱领导力”，关于“知人善任”的内容就介绍到这里。下期见。
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